E quem cuida do crescimento?

Empresas no geral são boas em lançar novas iniciativas de negócio, mas se esquecem que tão importante quanto isso, é focar na estratégia de crescimento.

Essa é uma história conhecida: com seu negócio core consolidado, a empresa decide diversificar sua atuação através de novos iniciativas de negócio cheia de expectativas e com a certeza absoluta de que vai dar certo. Seis meses depois ela já não está tão feliz assim, já não sabe se o negócio é realmente bom e o projeto começa a perder força dentro da companhia. Fato é que muitas empresas são boas em criar soluções, mas se esquecem que é preciso focar na estratégia de crescimento para cada momento do novo negócio. Na verdade, elas não querem passar pelos estágios naturais inerentes ao crescimento, querem já nascer prontas, grandes e faturando.

As organizações investem muito dinheiro, contratam os melhores ativos, colocam o projeto para rodar e acabam se frustrando com os resultados iniciais. Uma coisa é certa: se você não se adaptar às expectativas coerentes com o início de um novo negócio, sabendo que ele começa pequeno, ele nunca vai crescer. É preciso ir com as doses e focos certos em cada momento do crescimento.

A cultura do crescimento nas novas empresas

Sonhar grande, testar pequeno e escalar rápido é o mantra da cultura do crescimento.  O grande problema dos novos modelos na empresa está no testar pequeno para escalar rápido. Não tem meio termo para a organização: tem que dar certo desde o início. E não vai dar. Não dá para exigir de uma criança que ela tenha um ótimo emprego, com um cargo executivo e um grande salário, pois ela ainda está em estágio de maturidade, aprendendo, entendendo as coisas e encontrando seu caminho. Não há Biotônico Fontoura que resolva.

Além de serem boas em criar produtos e investir alto, as empresas precisam ter a cultura do crescimento em seu DNA e dominar as metodologias de growth. Não importa a área. A cultura do crescimento deve estar presente em toda a empresa. 

Ela precisa entender que o início não é o momento para monetizar e sim para gerar uso e aprender o mais rápido possível como as coisas acontecem, para daí então evoluir a solução com base em vida real e feedback de clientes. Segundo a Gartner, referência mundial em pesquisas, 70% dos projetos falham no cumprimento de prazo, custos e metas de qualidade.

A dúvida que fica é: será que as premissas e objetivos estão aderentes ao momento desse novo negócio, direcionando para KPI’s corretos e como consequência o foco do time em tarefas que entregam o resultado esperado?

A receita do fracasso é olhar um novo negócio como maduro e esperar resultado no curtíssimo prazo. Existem muitas variáveis para tornar o cliente do core business em um cliente do novo produto ou serviço. E a resposta com toda certeza não está em focar todas as energias dos times no desenvolvimento de features do produto.

Grandes empresas e a diversificação do core business

As grandes empresas estão percebendo cada dia mais que dá pra diversificar fora do seu core business.

O Magalu e o Mercado Livre são dois exemplos de empresas que olharam para sua base, entenderam que outras necessidades seus clientes tinham, tanto B2B quanto B2C, e começaram a entregar valor como forma de novos negócios:

“Ecossistema Mercado Livre: o valor de pensar em todas as soluções

Oferecemos um conjunto de soluções para potencializar a capacidade de comprar e vender pela Internet, aumentar a diversidade de produtos disponibilizados e impulsionar o desenvolvimento de uma comunidade empreendedora. Tudo isso vai muito além do marketplace. Nos antecipamos às necessidades dos usuários latino americanos com uma proposta de seis soluções de comércio eletrônico complementares, embasadas em análises de experiência de uso do nosso conjunto de serviços e busca de inovação constante”
Fonte: Mercado Livre

Ok, olhei para o meu core business e posso entregar várias soluções para o cliente. Por ter muita audiência, as grandes empresas acham que é só lançar um novo produto diferenciado que ele vai crescer exponencialmente de forma natural. Não dá para achar que com uma audiência significativa o serviço vai tracionar de cara. O sucesso é consequência de um conjunto de variáveis. Você não pode perder de vista que está iniciando um negócio. Por mais que a audiência seja grande é preciso de um novo esforço para o novo modelo de negócio

A jornada do cliente será diferente. Por isso, entenda o comportamento dele. O cliente pode não estar acostumado ao crédito da Magalu, por exemplo. As empresas precisam estar atentas à jornada de compra e ter em mente que vão iniciar uma startup dentro da empresa. O cliente vai se comportar diferente dentro desse mesmo ecossistema. É preciso mais esforço e um time dedicado ao crescimento e às métricas diferentes.

Idealmente você deveria criar times dedicados para que a cultura da grande empresa não mate o novo negócio. O mais indicado é que você aloque times enxutos com autonomia para trabalhar exclusivamente com o novo produto ou serviço.

Quando um negócio pequeno nasce dentro de uma grande empresa, quase imediatamente cobramos resultado financeiros. Mas é um negócio novo, não dá para cobrar resultado na velocidade do tradicional. Não gere a mesma expectativa e exija o mesmo resultado. As expectativas devem ser setadas desde o momento zero.

Dito tudo isso, não quer dizer que o seu negócio não vai crescer de maneira acelerada e que você não deve ser ambicioso. A priorização é a chave para não perder de vista a percepção do cliente e gastar dinheiro sem necessidade. Com metodologias ágeis e um objetivo menor você pode conseguir avançar o próximo ciclo de forma mais rápida.

Idealmente a construção da estratégia do novo negócio ou produto deveria partir de:
1. Premissas claras
2. Qual problema precisa ser resolvido
3. Estágio do negócio X o que precisa ser validado
4. Métricas aderentes ao momento do negócio
5. Mapa de hipóteses
6. Priorização
7. Testes e aprendizado   

A primeira coisa a descobrir é em qual estágio de Growth o novo negócio ou serviço está! Aí vai um frame que pode ajudar a descobrir isso:

Na sequência, é muito importante definir o seu mapa de métricas, pois são elas que irão guiar o foco do time para o crescimento do novo modelo.

Growth deve ser uma mentalidade de toda a companhia. 

Muito provavelmente a nova iniciativa de negócio não será prioridade das lideranças. Mas elas precisam garantir que o projeto não se perca no caminho e que todas as expectativas da companhia estejam alinhadas.

Lembre-se que a cultura é provavelmente o principal fator para o fracasso de um grande novo projeto e que praticamente todos os negócios começam pequenos!

A F5 BUSINESS GROWTH surgiu para alavancar negócios na Nova Economia. Entendemos as dores de crescimento das novas empresas e com a nossa metodologia colocamos o cliente no centro da estratégia do negócio, identificamos oportunidades, elaboramos hipóteses e estruturamos soluções perenes, que passam por muitos testes e análises. Já ajudamos empresas como Banco BV, John Deere, Alelo, Itaú, além de dezenas de startups e podemos te ajudar também a cuidar do crescimento do seu novo negócio.